中经记者 尹丽梅 张硕 长春报道
在“新中国第一辆汽车下线70周年纪念活动现场”展示的全新天工08。尹丽梅/摄影
为适配新能源市场激烈的竞争需求，红旗“天工”子品牌丢掉幻想，决定以品牌独立运作作为开端，直面市场挑战，啃下新能源汽车市场这块“硬骨头”。
“不能让红旗品牌在科技、年轻、时尚、新锐这些标签上一直处于短板或弱势地位，否则会影响品牌的长期经营，红旗天工事业部独立运作正是为了肩负起这样的使命。”
近日，“征途70载 共赴新纪元”新中国第一辆汽车下线70周年纪念活动在吉林省长春市举行。当天，中国第一汽车集团有限公司（以下简称“中国一汽”）红旗天工事业部总经理冯彪接受了包括《中国经营报》在内的媒体记者专访。这是一次罕见地坦诚布公的交流，在近两个小时的访谈中，他没有回避任何一个尖锐提问。
“红旗品牌原来的优势是，作为国产豪华品牌在商务市场、政务市场上有一定的优势属性，现在在家用市场上，红旗节能车也已经有了百万以上的用户基盘。眼下，在红旗品牌在已有的基础上，红旗天工子品牌将谋求向新向上突破，让红旗整体品牌融入更多科技化、年轻化、时尚化、新锐化的品牌新属性。只有在向新向上、追求科技时尚这个属性上实现突破，才能支撑红旗品牌走向下一个70年，而不是仅仅停留在过去的优势领域或舒适区。”冯彪称，这既是顺应行业发展大趋势，也是满足自身品牌不断求新求变的发展需求。
通过组织重构实现权责利对等
2026年的汽车市场竞争不可谓不激烈，这样的竞争环境，让一汽红旗“天工”子品牌开始重新审视自身。
记者了解到，天工子品牌已开启独立运作。2026年5月13日，经集团公司党委常委会审议批准，红旗天工事业部正式成立。此举是为了打通从用户需求到产品开发的完整链路，使市场一线反馈能够快速传递至研发与供应链端，实现资源高效协同，提升整体业务链条效率，以更快速度响应用户需求与市场竞争。
“红旗天工事业部成立的核心目标，是通过组织重构实现权责利对等，适配新能源市场激烈的竞争需求，以更好满足用户期待。”冯彪在专访中重点阐述了天工品牌独立运作这一战略举措的组织架构调整、业务架构模式、产品线最新规划等信息。
“原来我们内部采用的是矩阵式管理，也就是产品线管理：设立产品CEO，以具体产品型号为载体，横向拉通研发、销售、制造、采购、物流、财务等部门，围绕这些能力要素打造产品，最终交付一个成功的产品，这是我们上一阶段的变革。这一次，我们把原来横向拉通各要素的产品职能，与原属于天工营销事业部的业务板块整合、重组在了一起。这样，新成立的天工事业部就具备了从产品规划到产品实现，再到营销服务的端到端能力，能够直面用户与市场竞争。随之而来的，是通过底层架构和组织形式的调整，保证了权责利能够对等。因为产品的定义和策划由自己完成，定义好的产品也由自己负责推向市场，这就实现了权责的根本对等。这是此次变革与以往相比最大的变化。”冯彪说。
这种权责利对等，首先体现在组织架构的重塑上。据悉，红旗天工事业部采用扁平化架构设置，共有“事业部—能力中心—业务单元”三级架构，无中间冗余层级，将原矩阵式产品线与营销板块整合，设立四大能力中心——产品操盘中心（拉通研发、制造、销售全链路围绕产品定位制定政策）、用户发展中心（负责品牌认知与用户心智建设）、零售运营中心（端到端负责终端渠道与用户服务）、战略支持中心（整合财务、人力、售后等中台职能），以彻底打破“部门墙”。
红旗天工事业部的经营自主权也大大提升。据悉，红旗乃至整个集团公司，给了天工事业部史无前例的授权。冯彪称，红旗天工事业部获得了集团公司近100项经营授权，覆盖人事、财务、业务全维度，车型预售、上市定价等核心经营事项只要在年度经营KPI边界内，事业部可自主决策，无须上报集团进行多层审批。这一调整使其将决策层级压缩了50%，许多决策在事业部内部就可以快速拍板，更以更快的速度落地。
品牌独立运作恰逢其时
在近两个小时的专访中，冯彪多次提到“直面挑战”这句话。这不仅仅是一句口号，也是天工事业部独立运作以来，冯彪反复对团队强调的一个基本态度。
天工系列是一汽红旗推进新能源战略的核心载体。2024年11月，一汽红旗正式发布“天工”纯电平台，天工08作为基于这一全新平台的首款产品，承载着红旗品牌新能源突围的重任。此后半年内，一汽红旗相继推出了中型纯电轿车天工05与紧凑型纯电SUV天工06，试图进一步抢占市场。
新能源汽车市场竞争已经白热化，天工系列产品的市场表现并未达到预期。为加快新能源转型进程，天工作为红旗三大子品牌（红旗品牌、红旗金葵花、红旗天工）之一，决定背水一战，以组建事业部的形式开启独立运作，以加速红旗品牌向新能源赛道突破、实现品牌焕新这一核心战略布局。据悉，红旗天工事业部是中国一汽内唯一实现产品研发与营销同属一个事业体，消除跨部门协同壁垒的事业部。
剥离出一个子品牌并进行独立运作，这在汽车行业内并非新鲜事。相比不少早已独立运营的新能源品牌，红旗天工的行动算不上早，甚至可以说有些迟缓。对于这一问题，冯彪进行了正面回应。
“这个时间节点开启新能源品牌的独立运作，外界或许会觉得为时稍晚。但实际上，中国新能源汽车消费市场虽竞争激烈，但仍处于方兴未艾的发展阶段。近几年，智能驾驶与智能座舱发展迅速，但新产品推出之后，各家竞相追逐噱头和概念，行业在相当长一段时间里缺乏规范，竞争无序，甚至野蛮生长。今年以来，情况发生了变化：电池领域出台了国家标准，涉水时长、耐火时长、高温循环次数等都有了明确规定；智驾领域也从去年开始出台了规范性法规，何种情形可称为智能驾驶，何种情形只能称为组合辅助驾驶——这些规范性的引导才刚刚建立。”冯彪认为，行业刚刚走过概念炒作与风口追逐的阶段，正回归到技术、产品与服务、品牌的良性竞争轨道。在这样一个节点上将天工作为独立品牌进行运营，并不算晚。
当一个行业风口初起，秩序尚未建立，声量更大者往往能引领一时风向，投入大量宣传资源与营销动作，或许就能快速建立市场认知。冯彪坦言，这种打法并不符合中国一汽作为央企的行事逻辑。依靠资本杠杆与营销手段炒作概念，虽有可能获得短期利益，却并非红旗品牌所追求的价值观。因此，红旗并未盲目参与混战，而是沉下心来，扎实做好自身该做之事。“待到喧嚣落定，电池与智驾的监管逐步完善，行业从炒概念、炒风口回归到真正比拼技术、产品和服务的阶段，我们再来推进。看似错过了前期的风口，但这可能才是踏实做事该有的节奏。”
建立品牌差异化认知是核心命题
天工品牌在很大程度上决定了红旗品牌乃至中国一汽新能源转型的成败。
当被问及天工与红旗品牌的关系时，冯彪给出了清晰的界定：“天工肯定是红旗的天工。它的成功要依托于红旗的技术沉淀和体系积累，这是毋庸置疑的。”但同时，天工在品牌架构上被切分为独立子品牌，拥有了进一步发展的空间。从技术平台到产品设计，天工都配备了专属的研发力量，与红旗节能车形成区隔。机制上也更加灵活——能够与行业优秀合作伙伴进行联合创新，而非局限于集团公司内部的资源。
在产品矩阵方面，冯彪系统性地阐述了未来的新车规划：天工品牌将首先以两款5米车长、3米轴距的产品切入20万元级市场，再以两款4.7至4.8米车长的产品向下覆盖16万至18万元区间，同时通过提升“三电”性能，向上突破30万元市场。
20万元售价、车长5米、轴距3米，这一细分市场是名副其实的“红海”市场，“蔚、小、理”的核心大单品目前均集中于此，竞争压力可想而知。然而冯彪表示，天工之所以选择正面切入，正是因为要直面市场竞争，做新能源领域年轻、科技、时尚阵营的第一梯队，而不仅仅是追求销量数字。“如果只是销量做到了第一，但实际的客群形象与天工的定位并不一致，那也只是数字上的胜利，我们认为这并不符合红旗品牌未来的发展方向。只有赢得年轻人的青睐，红旗品牌才有广阔的未来。”在他看来，20万元级市场是“天下必争之地”，绕不过去，只能正面应对。
诚然，要实现这一目标并不容易。独立运营后的天工品牌，必须在激烈的新能源竞争中建立起清晰的品牌差异化认知——这正是冯彪和团队当前思考的核心命题。
“行业内大家都在做新能源产品，各个产品都在标榜科技与时尚。我们的思考是，共性不可或缺，没有共性就难以被理解；但品牌以及产品的个性究竟要如何体现？你这个品牌参与市场竞争的底气在哪里？这是需要思考的问题。”冯彪称，如今行业热衷“尝鲜”，新科技、新功能层出不穷，但有多少经过了充分验证？能否真正可靠地服务用户？这是行业内的普遍痛点。“红旗作为央企，其沉淀已久的流程体系、质量标准与品控能力，正是天工品牌的底色。在用户享受技术尝鲜的同时，我们作为央企能给用户可靠的质量保障。如果这场仗打赢了，天工品牌的形象将一举立住，并给红旗品牌的焕新注入强大能量。”
（编辑：张硕 审核：童海华 校对：颜京宁）
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